采购每天在忙什么？

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发表时间：2018-11-29 00:00

采购每天在忙什么

采购的最高职责是：高质量低成本在准确的时间内到货，但问题是你得上辈子修得多少福份，才能让你所需的物料货品无质量问题安全准时的到达制造产线上。为什么这么难？因为异常天天有，今年特别多：

1、人为失误，漏下计划、漏下订单、漏转生产订单、忘记交货时间等等；
2、客户插单，客户是上帝派来考验（折磨）你的；
3、招投标（谁知道能不能中呢，总不能准备一堆库存等着中标吧）；
4、供应商忙，接到天大订单，以大客户为尊（小客户，门在那边！）；
5、采购攻城狮价格、帐期等商务还没谈好（婚还没结就想要孩子，都是社会给逼的）；
6、供应商材料到不了，工人招不到；
7、供应商股东之间闹矛盾，想分家（分分钟想拆伙，财务没分好，不想开工）；
8、研发还没确认，因为要做实验、要分析、要走流程；
9、供应商遭遇百年不遇的台风、水灾、地震（所以要爱护环境，多去烧香，不要惹老天爷不高兴）
10、人生很长，但流程更长（标准流程外必要的时候需要例外信息的流程）
11、司机喝酒谈人生去了，不能开车送货;
12、环保安监消防开出罚单，封厂（坚决拥护国家为环保、消防、安全制定的政策）；
13、涨价、涨价、涨价；（如果是钱能解决的问题那就不是问题，问题是……）
14、物料盘点后数字突然变美了，美到不马上来货就要停线；
15、ECN来得太快，迅雷不及掩耳盗铃之势；（为了更好的质量提升是必须的）；
16、采购工作人员长得不好看（你肯定是渡劫失败导致）；
17、原厂感觉不赚钱，顺便就停产了，一货难求；
18、天气不太好，太热太冷太潮湿，货物总是做不好；
………罄竹难书，就不再枚举了。

异常那么多，看样子是不能活了，但是等等！也许还可以抢救一下，毕竟我们是见过大世面的人！

1、好的流程能避免遗漏及人为失误，包括本公司和供应商的流程都要清清楚楚 ;
2、经验丰富的采购处理事务将事半功倍；
3、做好预测管理，供应链的链条尽理延伸管理；
4、金钱不是万能的，但钱能解决的事情根本也不是事；
5、……
异常的产生后重点是预防机制的建立，避免在同一个坑掉两次。

但是今天的重点是讲采购这些货每天都在忙些啥。

一、了解客户的需求，做好计划管理

客户分了内外客户，外部客户的消息来源于销售、计划，但仅仅是只有这两方面的还不足够，一个只会埋头干活不懂计划的采购不是好采购，采购还得会分析历史用量，公用料，非标准件区别对待，结合供应商的行情提出自己的分析意见，以给上级、计划部门提出决策分析依据和风险提示。

而且和销售多聊天了解客户卖得怎么样要成为一种习惯，本着服务于销售，销售也是衣食父母，是天使的化身来对待，是的，要好好呵护，好好珍惜你们深厚的友谊，一直爱下去。

二、需求转换订单、信息传递，确认再三确认

有了需求后，采购要将系统内的采购计划（PR)转换为订单，通过审核后释放给供应商开始千山万水的生产、检验、交付。

系统内有价格、老供应商也就算了，万一是新供应商、新物料，就得去导入供应商、谈好商务条款，包括单价、L/T（交货周期）、最小包装、最小订货量、帐期、质量协议、样品确认书、运输方式、售后服务。

商务完成跟进审核批准后，转换订单发送到供应商，记得，一定要与供应商核对是否收到，确认交付时间。同时每月再核对一次未结的订单，确保双方的数据一致，尾数订单是补货还是关闭掉，都要再三确认。
三、供应商导入，管理供应商

供应商的选择要符合以下的一些基本要求：
成本、交付、质量、技术、服务、财务、员工、管理等多方面。

1、成本
对于制造企业来说，成本不仅仅是单价，还应该包括帐期、交货周期、税率、交货地点、最小包装最小订货量。

帐期包括现金电汇、银行承兑、月结、期票等方式，资金是需要成本的，供应商能垫资自然比现金要有成本优势。

交货周期越短，也就意味着你的库存越少，如果一个物料需要两个月才能交货那你的库存风险就越高，两个月的变数很多，如果你的客户给你的交货周期很短，那么你得备两个月的库存，滚动交货时也有两个月的安全库存是隐患。

税率，如果是人民币交易，常用物料供货商的税率有两种: 一种是小规模纳税人3%的税，一种是一般纳税人16%的税，所以要看税前的单价。

2、交付
交付指对方的交付能力管理，供应商原材料备货情况，能做你的产品的产线有多少条、富余产能有多少、实质的稼动率、每天的产出量、瓶颈工序的周期、所购物料供应商是否为供应商的常用料、供应商离你的地理空间距离、供应商是租车还是自有车等等。

3、质量
很多人认为质量越高越好，这是客户的需求。但对制造厂商来说，应该是合适的质量。就连苹果手机，它也只承诺保修一年，我用的苹果数据线几乎都是一年一换，个人使用习惯不同，那么产生的质量问题也就不同。质量同样连接了成本，你加多300到500块钱，手机可以多保一年。所以我们需要和供应商确认好质量要求，量化性能、尺寸、外观、寿命等标准，同时早期要沟通好最低和最高赔偿标准，避免后期扯皮。能不打官司的，尽量都友好协商沟通，不好好沟通，难道从手机里跳过去打对方吗？

4、技术
技术方面主要是看对方的研发能力、工程能力。所谓工程能力是指具有解析客户对技术要求并能实现的能力。除了技术人才，还有相应的设备制程能力。

5、服务
服务囊括的范围就很广。分别有技术支持服务、售后服务、紧急订单增值服务、响应速度等等。

6、财务
这部分包括很多的数据，供应商月度年度的销售金额（搞清楚你的采购金额大概占比）、库存金额（原材料、半成品、成品）、大小客户所占比例（一家大客户占90%，这很危险，大客户万一没了，你的供应商分分钟倒闭，哭都来不及）、毛利率净利率（一般都不会说，自己估，打听）、厂房是租用还是自有（供应商总是搬家，品质及交付一定会捅娄子)、供应商老板身家几何？股东构成？财务是否是老板娘管理？(一旦碰上惧内的，恐怕就非常麻烦。)、年度销售增长率等等。

7、员工
为什么要谈到员工？中国很多制造企业，目前还谈不上百分百靠流程去管理。即使流程很健全，也还是需要员工有非常多的。工作经验。老员工熟手对公司来说是一件非常重要的事情。首先，老员工他遇到过很多，失败的经验。他们可以预防很多已经发生了的风险，同时产出的效率也是无与伦比的，忠诚度也会更高。供应商员工的工作年限、工作资历总是在影响着工作的质量。

8、管理
供应商自身的管理非常多，从战略规划、人力资源、营销理念、创新追求、企业文化、质量理念、供应链运营能力、流程梳理能力等等。每个部门互不搭理，就会是一盘散沙，互相掐架，合作互惠的友好关系也是内部要努力的方向。员工的满意度会让不良品更少一点。

采购管理着几十家厂商的交付，不懂点管理是难以从现象看本质，更无法未雨绸缪、防微杜渐。

供应商管理还有很重要的一环就是供应商每个月或每个季度的绩效考核。由采购牵头发起，相关的质量，技术，采购开发，采购交付等部门全面对供应商进行绩效评分。以用于对供应商在订单分配、新产品开发、质量改进、服务改进或淘汰作为主要依据。

公司与公司有业务交往，不能只是有事相求才找，平时也要相互走动一下，多了解一下情况，战略的合作伙伴，高层互动，安排两公司打打球，组织培训。同时一个公司最好不要只是有一个采购对供应商窗口，尽量都以TEAM的方式，质量、研发、采购开发、采购交付，这样了解的信息会更全面一些。
最后每个月最好做一下供应商和物料交易的分类数据整理。方便自己和部门清楚的了解每月采购的明细情况。

四、跟催交付到货

这一段例行工作，可能耗费采购从业者绝大部分的时间。首先异常是一定存在的，欠料的情况我遇到过很多，可以用几句话来概括。

首先邮件电话沟通，然后找对方老板找自己的上司协助，随后出差驻厂当面沟通或者打地铺死磕，帮供应商找他的供应商沟通或死磕，也可以请吃饭，动之以情，晓之以理，其次找现货，找替代，提前找备选供应商，再次出加班费。最后没办法，只好找销售找计划投降，推后交期。（记住，长得没有小编帅气好看的人，不要轻易死磕，因为有可能对方会关门放狗。）

五、对帐与不良品处理

每个月都要与供应商核对当月的交货情况。每个误差数字都要清楚的核对出来，尤其是出现来料异常，反反复复退货的时候，交接一定要清清楚楚。做到月清月结，留到日后就越来越查不清楚了。有些公司对交货应付算得很细致，所以要整理很多的资料跟文件，如送货单、检验单、退货单、Invoice、增值税发票、对账单等等。几十家厂商对下来，也是蛮辛苦，因为我也是从采购员一步成长起来的。

不良品从判定到双方确认清楚由IQC或SQE交涉清楚，但似乎有时候总有些没有约定那么全面的责任归属，那么则需要采购协调，还得跟进最后的补货，所以说找一个品质高的供应商来供货合作非常的重要。

六、试产量产与产品寿命周期管理

一个成功的整机产品是需要无数的设计、验证、再修正、再验证，而往往时间都非常紧，新市场竞争环境下，新项目从来都给不了那么多充分的时间来给你将一项一项的慢慢去做，时间不等人，那么，采购就需要协调配合的协力厂商来尽可能压缩或减少一些可有可无的行政等待时间。（我们采购就是处理信息流，与时间赛跑的人）

从首件样品、到小PP的试件品，再到量产，采购都得时刻跟进好其进度与状态，避免你与项目组其他同学的所掌握的信息不一致，很多时候，信息不能只是在办公室里等着，得到第一线去了解，去参与。一方面你也能学习到更多的产品工艺知识，一方面你也能对项目运作了解得更透彻。

项目管理是各个公司各个行业基本都会用到的知识，从成本估算、立项、里程碑设定、项目成员小组成立，项目设计开发、验证、验收、交付输出这一切都需要项目组成员的鼎力配合。公司财力好的可以用专业的项目管理软件，财力不足的也可以用微软的PROJECT，最不济用EXCEL也行，信息同步与共享是很关键的事情，项目周报等我就不一一述说。

采购要关注的一点是产品寿命周期管理，包括两方面，其一是产品是物料的寿命周期，初期选型就要避开原厂快要停产或品质异常较多的物料，不然有些项目研发一年后，才开始量产便身陷停产替代的风尴尬局面。万一遇上原厂因为种种异常突然停产，那也请早一点签订好《PCN协议》供应商短的也要半年提前通知停产，不要今天说，明天就停了，客户与质量可不是那么好说话的天使，大家要专业一点，停产可作备货安排（LAST BUY），同时做替代安排。其二、整机产品停产安排，会涉及售后问题，要备好一定量的售后备件，依据你的保修期来设定，也有一部分是保养期之外的有偿保修。一些模具类的也要考虑保留一定时间，万一还有需要一点点，那么还能抢救一下。
七、采购需要列席的会议

采购因为与诸多部门有很多交集，那么工作业务开展就需要主动组织或被动列席参加很多的会议：如对料会、MRP特采、新供应商导入评估、供应商试产评估、新物料选型评估、供应商月度或季度的绩效评估、质量改善专项会议、项目进度通报、新产品任务发布会、招投标、模具或重大资产采购评估、供应商大会、战略供应商例行会议、紧急订单欠料会议，重大品质专项会、制造损失工时分析会议等等。